Een Welshman tussen de Amerikanen. Een Sherlock Holmes tussen de academici. Gareth Morgan (1944) is in meer dan één opzicht een buitenbeentje onder de managementdenkers. Hij werd wereldberoemd met het concept van metaforen in organisaties in de bestseller Images of Organization (vertaald als: Beelden van organisatie), maar schrijft al sinds jaar en dag niet meer. In plaats daarvan heeft hij een internetbedrijf opgericht om managers op een interactieve manier te scholen. Terugkijkend op zijn carrière is het juist dit outsidersperspectief dat hem zo succesvol heeft gemaakt. ‘Een traditionele opleiding zou me in een keurslijf hebben gedwongen’, zegt hij vanuit zijn huis in Toronto, waar hij tegenwoordig is verbonden aan York University. ‘Het universitaire promotieproces zorgt ervoor dat academici worden gesocialiseerd tot een manier van denken die vaak haaks staat op de onderwerpen die ze willen begrijpen. Dat leidt tot intellectuele dogma’s die alleen vanaf de zijlijn kunnen worden doorbroken.’
Mysterie
Wat dat betreft had Morgans loopbaan nauwelijks afstandelijker kunnen beginnen. Na zijn afstuderen aan London School of Economics vond hij op goed geluk een baan als accountant bij de overheid. ‘Ik was goed in wat ik deed, maar ik heb me er nooit in thuisgevoeld.’ Het toeval wilde dat hij een beurs kon krijgen voor de Universiteit van Texas, waar hij in aanraking kwam met de gedragswetenschap zoals die werd onderwezen door Chris Argyris en Abraham Maslow. ‘Dat was compleet nieuw voor me, en zette mijn achtergrond in een heel nieuw daglicht. De accountancy is gebaseerd op rationeel denken. Dergelijke beslissingsmodellen geven echter geen verklaring van hoe mensen zich in de wereld gedragen.’
Terug in het Verenigd Koninkrijk kon Morgan aan Lancaster University aan de slag als docent organisatiestudies, een discipline die destijds nog in de kinderschoenen stond. De kennis die Morgan in Texas had opgedaan bood weinig soelaas: ‘Ik had geen formele training in dat vakgebied genoten en kon niet terugvallen op een mentor, dus ik was in feite een autodidact. Ik heb de vakgroep vanaf de bodem moeten opbouwen. Pionieren is misschien een te romantisch woord, maar ik zag mezelf wel degelijk als een speurneus die een mysterie moest ontrafelen.’
Morgan vond steun in zijn collega Gibson Burrell, met wie hij een hechte samenwerking aanging. In het baanbrekende Sociological Paradigms and Organizational Analysis lanceerden ze het idee dat alle organisatietheorieën zijn gebaseerd op impliciete kernveronderstellingen over de aard van de samenleving. Hoe meer deze paradigma’s van elkaar verschillen, hoe meer dergelijke theorieën met elkaar in conflict raken. Het boek legde de basis voor een onderzoeksveld dat Morgan tot op de dag van vandaag blijft bezighouden: hoe kunnen organisaties en management op een nieuwe manier worden geïnterpreteerd? Toch was deze keuze geen roeping en zeker niet gepland: ‘Ik ben intuïtief en vertrouw op wat goed voelt. Het toeval speelt een grote rol in mijn leven.’
Dilemma
Willekeur was eveneens troef bij Morgans grootste ontdekking: de rol van metaforen in het managementdenken. Het besef kwam als een eureka-moment dat Morgan zich nog kan herinneren als de dag van gisteren. Hij worstelde al een tijdje met de opmerking dat zijn paradigmaconcept toch wat vaag was. Morgan: ‘Een collega vroeg me: ‘Gareth, hoe kan mijn werk verklaard worden door een van jouw paradigma’s als ik niet eens weet wat die paradigma’s zijn?’ En hij had gelijk.’
Morgan wilde het punt van kritiek aanvankelijk overdenken tijdens een sabbatical, toen hij onverwacht een uitnodiging kreeg om organisatietheorie te onderwijzen aan de Amerikaanse Penn State universiteit. Er was echter één voorwaarde: hij moest binnen enkele uren zijn besluit nemen. Morgan: ‘Dat creëerde een enorm dilemma voor me. Ik wilde dolgraag accepteren, maar had geen idee hoe ik een traditioneel managementcollege moest combineren met de principes van Sociological Paradigms. Toen schoot het me te binnen: ik kon een curriculum samenstellen aan de hand van metaforen, waarbij ik de verschillende organisatietheorieën kon illustreren aan de hand van symbolen met sterke en zwakke punten. Ik besefte ineens dat alle theorie een kwestie van metaforen is.’
Morgan sprong letterlijk uit zijn stoel om zijn hypothese te testen. In de managementafdeling van de universiteitsbibliotheek bladerde hij door elk boek om te kijken in hoeverre de betreffende ideeën waren gevormd door symboliek. ‘Na drie uur was ik volledig overtuigd dat het ontwikkelen van managementtheorie gelijk staat aan het doordenken van een favoriete metafoor. Je kunt organisaties bijvoorbeeld beschouwen in termen van organismen, met kernbegrippen als geboorte, dood, gezondheid, of evolutie. Of je kunt ze zien als hersenen, in de zin dat organisaties informatie verwerken en de capaciteit hebben om te leren. Zo zijn er nog zes metaforen die relevant kunnen zijn.’ Het concept beklonk niet alleen Morgans benoeming aan Penn State, maar gaf hem ook een onderwerp voor een promotieonderzoek. ‘Mijn academische carrière had van het ene op het andere moment een compleet nieuwe wending genomen.’
Pragmatisme
Het metaforenonderzoek leidde daarnaast tot de klassieker Beelden van organisatie, waarmee Morgan zijn naam als managementdenker definitief vestigde. Al ging dat aanvankelijk niet van harte: ‘Ik moest mijn manier van lesgeven in de Verenigde Staten behoorlijk aanpassen. De openheid voor nieuwe denkbeelden is er toch veel kleiner dan in Europa. Misschien chargeer ik nu een beetje, maar het Amerikaanse intellectuele klimaat wordt toch gedomineerd door pragmatisme, een mentaliteit van ‘eerst zien en dan geloven’.’ Hoe wist Morgan zijn standpunten uit te dragen? ‘Na de publicatie van Social Paradigms heb ik een tournee gemaakt langs tientallen universiteiten. Dat wekte al redelijk wat interesse op. Daarnaast gaf ik een spontane lezing aan de Academy of Management in New York. Daardoor mocht ik vrij snel een artikel publiceren in de Administrative Science Quarterly, destijds het toonaangevende vakblad op het gebied van organisatie en management.’
Bovendien draagt Morgan zijn pragmatische onderwijsstijl ook uit in zijn boeken. ‘Door duidelijk en evocatief te schrijven probeer ik mensen mijn wereld in te zuigen. Beelden van organisatie is zo opgezet dat de lezer eerst wordt gemasseerd door de meest voor de hand liggende metaforen, zoals machines en organismen. Tegen de tijd dat ik aankom bij de meer abstracte metaforen, zoals de organisatie als geestelijke gevangenis, hoop ik dat mensen mijn gedachtegang zo goed aanvoelen dat hun eigen ervaringen automatisch deel gaan uitmaken van het leesproces en de bewijsvoering. Dat is een van de manieren waarop ik mensen deel wil laten uitmaken van het outsidersperspectief.’ Lachend: ‘Al zal ik altijd een outsider blijven.’
Sociale media
Om het idee van de metafoor nog toegankelijker te maken schreef Morgan het boek Imaginization, dat de ideeën uit Beelden van de organisatie toepast op de praktijk. ‘Niet iedereen is even gecharmeerd van metaforen,’ zegt Morgan. ‘Veel managers zien symboliek bijvoorbeeld als een abstract en fluffy concept dat niet direct relevant is voor hun onmiddellijke werk. Het klopt dat je niet altijd even makkelijk kan inschatten of een metafoor echt waardevol is. Elke metafoor heeft sterke en zwakke punten en is altijd slechts gedeeltelijk waar. We weten allemaal dat een organisatie niet letterlijk een machine is. Maar waar het om gaat is dat je jezelf een kritische houding eigen maakt die je stimuleert om de implicaties van een metafoor door te denken.’
Dat is ook de reden dat Morgan de acht originele metaforen voor organisaties in Beelden van de organisatie nooit heeft aangepast of aangevuld. ‘Het doel van het boek was om lezers uit te nodigen om met hun eigen metaforen te komen. Eventuele leemtes in mijn denken kunnen in dat opzicht worden aangewend om de discussie aan te zwengelen.’
Bovendien geven zelfs de meest ingrijpende maatschappelijke veranderingen weinig reden om nieuwe metaforen toe te voegen, aldus Morgan. ‘Neem de opkomst van sociale netwerken, toch een uiterst belangrijke ontwikkeling. Aan de ene kant kun je stellen dat zoiets een eigen hoofdstuk verdient. Maar zijn sociale netwerken eigenlijk niet hetzelfde als het gebruiken van digitale media als een extensie van ons informatieverwerkende brein? In dat geval is de metafoor van organisaties als hersenen nog steeds relevant.’
Ecologie
Ondanks het succes van zijn pennevruchten schrijft Morgan al vijftien jaar niet meer. Hij wijt het aan de informatierevolutie: ‘Ik begreep al heel vroeg dat technologische doorbraken onze manier van denken structureel zouden veranderen. Het internet stapt bijvoorbeeld af van de lineaire wijze waarop mensen informatie verwerken. De traditionele manier van schrijven waarbij je je ideeën stap voor stap uiteenzet, werd voor mij daarmee volkomen overbodig. De nieuwe digitale generatie heeft bovendien een aandachtsspanne die veel korter is dan mensen die zijn opgegroeid met boeken. Al die factoren maken onderwijs op basis van literatuur ontoereikend.’
Morgan was inmiddels beland aan de Canadese York University, een overstap die mede was ingegeven doordat hij zijn vrouw in Toronto had leren kennen. Met steun van zijn faculteit richtte hij het bedrijf NewMindsets op. Als internetondernemer probeert hij sindsdien managementeducatie opnieuw uit te vinden. ‘Internetleren werd aanvankelijk voornamelijk voortgedreven door wat technologisch mogelijk was. In eerste instantie was het niet meer dan het online zetten van boeken en artikelen. Dat is hoe we op het idee kwamen van de tweede generatie internetonderwijs. Dat is gebaseerd op de metafoor van de ecologie van leren, in plaats van pure tekst.’
Het online systeem borduurt voort op wat Morgan als hoogleraar normaliter bij zijn seminars aan zijn studenten voorhoudt, namelijk onderwijs op basis van prikkelende stellingen. ‘Als je chargeert zorg je ervoor dat mensen over een bepaald onderwerp gaan nadenken. Het idee is om studenten via dat soort provocaties kruisverbanden te laten maken die als een ecologisch systeem met elkaar samenhangen, op een manier die veel effectiever is dan het lineaire argument. Dat is essentie van de innovaties die we proberen door te voeren. In dat opzicht heeft mijn bedrijf een heel diepe filosofische basis.’ Hoewel Morgan door de internetzeepbel en de financiële crisis twee keer bijna kopje onder is gegaan, heeft hij goed nieuws te melden: een paar dagen geleden heeft hij een nieuwe investeerder gevonden.
Dat wil niet zeggen dat Morgan zich heeft opgeworpen als kruisvaarder tegen het gedrukte woord. ‘Ik ben niet tegen boeken an sich. Maar het is wel zo dat managers worden beperkt door wat de professionele literatuur hen voorhoudt. Het is interessant dat mensen in het dagelijkse leven veel flexibeler zijn in het oplossen van problemen dan ze als managers zijn. Ze moeten uit die mindset zien te stappen en dingen op een nieuwe manier bezien.’
Oeuvre
Met zeven boeken en tientallen wetenschappelijke artikelen is het oeuvre van Gareth Morgan relatief beknopt. Maar de weinige werken die hij vanuit zijn outsidersperspectief heeft geschreven hebben de managementwereld blijvend veranderd.
Morgan debuteerde als auteur met het baanbrekende Sociological Paradigms and Organizational Analysis (1979), een samenwerkingsverband met zijn collega Gibson Burrell. Het boek is gebaseerd op het paradigmaconcept van de Amerikaanse filosoof Thomas Kuhn, en past dat toe op de organisatietheorie. De auteurs zoemen in op de impliciete vooronderstellingen die de leden van een organisatie maken en verdelen die onder in vier verschillende categorieën. Deze paradigma's beinvloeden onze percepties en de manier waarop we naar organisaties kijken, en hebben stuk voor stuk duidelijke voor- en nadelen. Het boek biedt op die manier een overzicht van de verschillende denkscholen op het gebied van organisatietheorie, waarbij elke school een andere impliciete kernveronderstelling op het gebied van sociale realiteit vertegenwoordigt. Hoe meer deze paradigma's van elkaar verschillen, hoe meer dergelijke theorieën met elkaar in conflict raken. Het boek is inmiddels een klassieker en wordt door talrijke organisaties gebruikt om de fundamentele theorieën die aan de basis staan van hun bedrijf te staven.
In Beyond Method: Strategies for Social Research (1983) bouwt Morgan op dit raamwerk voort. Dat doet hij door de kernveronderstellingen tegenover veertien verschillende onderzoeksmethodologieën te zetten. De centrale gedachte is dat onderzoek vaak wordt gezien als een waardenvrij en technisch proces om nieuwe kennis op te doen. In werkelijkheid is research mensenwerk en daarmee ook onderhevig aan paradigma's. Een dergelijk besef plaatst de validiteit van wetenschappelijke ontdekkingen in een nieuw daglicht en kan tot een beter begrip leiden. In het boek vraagt Morgan aan een aantal toonaangevende wetenschappers in hoeverre hun methodologieën gekleurd worden door hun eigen kernveronderstellingen. Op die manier komt hij tot het beeld van 'onderzoek als een conversatie' met verschillende gesprekspartners en opvattingen.
Morgans brak definitief door met Images of Organization (1986), waarbij hij het paradigma-concept vertaalt in metaforen. Het boek is gebaseerd op het idee dat alle management- en organisatietheorieën gebaseerd zijn op impliciete metaforen. Dergelijke symboliek kan tot krachtige inzichten leiden, maar het risico bestaat ook dat daarmee een vertekend beeld geschetst wordt. Morgan oppert acht metaforen, waarbij organiaties respectievelijk gezien worden als machines, organismen, hersenen, culturen, politieke systemen, psychische gevangenissen, flux en transformatie en als instrument van overheersing. Door verschillende metaforen te combineren kunnen managers een rijker beeld van hun organisatie schetsen, en krijgen ze een beter inzicht in de complexiteit en innerlijke tegenstrijdigheden van hun bedrijf. Dit opent de weg tot tal van nieuwe manieren om organisaties te hervormen en te leiden. Het boek geldt inmiddels als een klassieker in de managementliteratuur.
In Imaginization: New Mindsets for Seeing, Thinking and Managing (1993) laat Morgan zien hoe deze ideeen op een praktische manier kunnen worden toegepast. Het boek is bedoeld als een handleiding om tegendraads denken in een continu veranderende wereld in de praktijk te brengen. Morgan doet dit aan de hand van de door hem gemunte term 'Imaginisatie': een manier van denken en organiseren waarmee managers hun creatieve potentieel kunnen ontwikkelen en innovatieve oplossingen voor moeilijke problemen kunnen vinden. Een goed begrip van dit concept kan managers helpen om situaties in een nieuw daglicht te zien en biedt een nieuwe invulling van hun taak op de werkvloer. Het boek laat daarnaast aan de hand van case-studies zien hoe nieuwe inzichten met de organisatie gedeeld kunnen worden en hoe vaardigheden kunnen worden aangeleerd waarmee bedrijven zichzelf continu opnieuw kunnen organiseren.
In Riding the Waves of Change: Developing Managerial Competencies for a Turbulent World (1988) betoogt Morgan dat managers in een continu veranderende wereld zich een nieuwe manier van kritisch denken moeten aanmeten. Een dergelijke mindset zou moeten bestaan uit verschillende vaardigheden, waaronder een inschattingsvermogen van omgevingsfactoren, pro-actief managen, het delen van visie, het stimuleren van creativiteit en innovatie, het toepassen van de creatieve kracht van informatietechnologieën, en het managen van complexiteit en ambiguïteit. Het boek is gebaseerd op een onderzoek waarbij topmanagers de implicaties van belangrijke ontwikkelingen voor de toekomst van hun organisaties in kaart hebben gebracht. Hoewel het boek in de jaren tachtig is geschreven, blijken de lessen nog steeds relevant.
CV
Naam: Gareth Morgan
Geboren: 1943
Functie: Organisatie-theoreticus, management consultant, research professor aan York University in Toronto, internetondernemer
Carrière: Na een aantal jaar werkzaam te zijn geweest als accountant bij de Britse Public Service stapte Morgan over op een academische carrière. Doceerde aan de Britse Universiteit van Lancaster en de Pennsylvania State University of Business, alvorens door te stromen naar York University. Werd consultant en openbaar spreker via zijn adviesbedrijf Imaginization. Richtte in 2000 NewMindsets op, een internetbedrijf dat zich richt op interactief managementonderwijs
Opleiding: Bachelor's aan London School of Economics and Political Science, master's in Public Administration aan de Universiteit van Texas (1970), PhD in organisatiestudies aan de Universiteit van Lancaster (1980)
Onderscheidingen: Life Fellow van de International Academy of Management (1988)
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
