Argyris kan nauwelijks nog lezen of schrijven en praat met zo’n moeite dat een gesprek praktisch onmogelijk is. Inmiddels onderhoudt dochter Dianne het contact met de buitenwereld. Zij stemde toe met een alternatieve constructie om Argyris als een van de grootste managementdenkers van de twintigste eeuw toch in de Galerij te kunnen opnemen. Het volgende verhaal is gebaseerd op anekdotes en uitspraken die door de familie zijn goedgekeurd. ‘De kunst van management is het managen van kennis.’
Op de negentigste verjaardag van haar vader haalt Dianne Argyris herinneringen op aan tijd dat ze stage bij hem liep op Harvard. Aan de keer dat hij een college bijwoonde op de Kennedy School of Government en de professor zijn aanwezigheid bekendmaakte, waarna overal in de collegezaal het geroezemoes ‘waar, waar?’ was te horen voordat de klas hem onthaalde op een staande ovatie. Aan de talloze studenten die haar toevertrouwden dat zijn reputatie van extreem strenge onderwijzer haaks stond op zijn inlevingsvermogen als ze met persoonlijke problemen worstelden.
Of aan de keer dat een van zijn studentes ervan overtuigd was dat ze achtervolgd werd door de FBI en hij zijn connecties bij de opsporingsdienst inschakelde om er zeker van te zijn dat het niet waar was. ‘Niemand komt aan mijn studenten’, was zijn motto.
Of aan de keer dat ze hem fronsend aantrof boven een boek dat aan hem was opgedragen door de beroemde filosoof Jürgen Habermas. ‘Ik vroeg hem wat er aan scheelde. Hij zei: "Het kost me moeite om het te begrijpen." Waarop ik antwoordde, "Tja pa, het is ook in het Duits!"‘ Glimlachend: ‘Hij is een grappige combinatie van iemand met een vlijmscherp intellect, emotionele intelligentie en de typische kenmerken van een verstrooide professor.’
Knuffel
De invloed van Argyris op de managementwereld is nauwelijks te overschatten. Hij wordt gezien als de grondlegger van de lerende organisatie en zijn boeken Theory in Practice (1974), Organizational Learning (1978), Action Science (1985) en Knowledge for Action (1993) gelden stuk voor stuk als klassiekers. Door hem ontwikkelde begrippen als double loop learning (‘dubbelslag leren’) en ‘model 2-organisaties’ zijn door zoveel bedrijven geïmplementeerd dat ze inmiddels deel uitmaken van het managementvocabulaire.
De kiem van zijn levenswerk werd gelegd in de Tweede Wereldoorlog die Argyris doorbracht bij het Signal Corps in Chicago, een legeronderdeel dat communicatie- en informatiesystemen ontwikkelt. Als tweede luitenant had hij ‘significante verantwoordelijkheden’ die aan het eind van de oorlog moesten worden overgedragen aan een burger. Argyris herinnert zich dat op zijn laatste werkdag een van de informele leiders in de groep zijn kantoor binnenkwam met het gros van zijn werknemers in haar kielzog. Onder het overhandigen van cadeautjes vertelde ze hem hoe prettig het was om met hem te werken en ze wenste hem veel geluk in zijn verdere leven. Aan het eind van de ceremonie gaf ze hem een grote knuffel en een zoen op de wang. ‘Het was een heel plezierige en vleiende ervaring.’
Terug in New Jersey, waar zijn familie vandaan kwam, merkte Argyris echter dat mensen hem een stuk minder waardeerden dan in zijn legerjaren. Toen een aantal sollicitatiegesprekken hem terug in Chicago bracht, besloot hij zijn opvolger bij de Signal Corps op te zoeken om te vragen hoe het werkélijk was om voor hem te werken. ‘Hij antwoordde: "Wil je dat echt weten?" Waarna hij begon te vertellen hoe veeleisend en autocratisch ik wel niet was en hoe moeilijk het was om mij als baas te hebben.’
Terwijl hij deze onverwachte informatie probeerde te verwerken kwam de groepsleider voorbij die hem destijds zo warm had bedankt. Argyris vroeg haar of het oordeel van zijn opvolger terecht was. Na een korte twijfeling zei ze dat dat inderdaad een accurate beschrijving was. ‘Ik wierp tegen dat ze me had omhelsd en gekust omdat ze het zo fijn had gevonden om voor me te werken. "Tja", zei ze. "De oorlog was voorbij en we waren opgelucht dat het resultaat zo goed had uitgepakt. Maar in werkelijkheid waren we ontzettend blij om je te zien vertrekken."’
Het voorval was weliswaar pijnlijk, maar bood een enorme gelegenheid om te leren, zegt Argyris: ‘Het is een reden waarom ik mijn carrière heb gewijd aan de vraag waarom mensen denken dat ze in een organisatorische omgeving niet oprecht kunnen zijn.’
Beschaving
Het antwoord op die vraag, zo ontdekte Argyris in de jaren die volgden, vloeit voort uit defensieve routines waarmee mensen hun handelen goedpraten. Argyris: ‘De fundamentele notie in mijn onderzoek is dat mensen bepaalde actietheorieën verzinnen die hen vertellen hoe ze zich moeten gedragen. Er zijn twee soorten: de theorie die ze met de mond belijden en de theorie waar ze daadwerkelijk naar handelen.’
Deze twee theorieën staan vaak op gespannen voet, wat er in veel gevallen toe leidt dat mensen in een confronterende situatie terugvallen op een standaardvorm van gedrag die haaks staat op hun bedoelingen. Deze gebruikstheorie is over de hele wereld dezelfde, aldus Argyris, die het concept ontwikkelde met collega-wetenschapper Donald Schön. ‘Het maakt niet uit waar je kijkt: overal geldt dat als mensen een gênante situatie of dreiging voelen aankomen, ze die ontwijken terwijl ze doen alsof dat niet het geval is. En in alle organisaties gaan deze defensieve redeneringen al in een heel vroeg stadium ondergronds.’
Het idee was zo elegant en universeel dat Argyris en Schön het aanvankelijk niet helemaal serieus namen. ‘Twee jaar lang hielden we het niet voor mogelijk dat een theorie geen verschillen liet zien tussen verschillende culturen, tussen man en vrouw, zwart en blank, jong en oud, of arm en rijk. We dachten dat als je geen variatie hebt, je bezig was met slecht onderzoek. Uiteindelijk begonnen we te begrijpen dat de theorie weliswaar overal dezelfde is, maar dat de implementatie onderling wél verschilt. Het ontwijken van confrontaties wordt in het Verenigd Koninkrijk gezien als een vorm van beschaving, terwijl het in Japan ‘het voorkomen van gezichtsverlies’ wordt genoemd. Maar de gebruikstheorie zelf is als een standaardprogramma dat nooit verandert.’
Verrader
Ook de academische wereld had aanvankelijk moeite om zijn theorieën te accepteren. Argyris: ‘Ik kwam al vroeg met het standpunt dat al onze kennis op de een of andere manier toepasbaar moet zijn. De meeste sociale wetenschappers hielden zich daar helaas niet mee bezig. Zij richtten zich vooral op het voorspellende vermogen van hun vakgebied, op basis van een zo accurate en eerlijke beschrijving van de wereld. De vraag op welke manier die kennis zou kunnen worden toegepast, kwam daarbij niet aan de orde. Terwijl het voor mij essentieel was om het leervermogen van mensen te verhogen, hun gedrag te veranderen en om prestaties te verbeteren.’
Argyris herinnert zich nog hoe die twee interpretaties van het doel van sociale wetenschap met elkaar in botsing kwamen. Nadat hij in 1968 een artikel had geschreven voor het Psychological Bulletin kreeg hij per ongeluk een aantal reacties van collega-psychologen toegestuurd die eigenlijk waren bedoeld voor de redacteur van het blad. De brieven wezen op een verhitte discussie achter de schermen. Argyris: ‘Eén van de recensenten zei dat ik niet moest worden beschouwd als een vijand van de sociale psychologie, omdat ik belangrijke vragen opwierp. Een ander schreef botweg: "Hij is een verrader!" De redacteur besloot kennelijk om het artikel toch te publiceren, maar dit geeft je wel een idee van de aanvankelijke reactie.’
Boomstronk
Actiegerichtheid zou in het werk van Argyris altijd voorop blijven staan. Daarmee heeft hij ook de advieswereld blijvend beïnvloed: zo waarschuwt hij zijn lezers in het boek Flawed Advice and the Management Trap (2000) dat zelfs de ideeën van bekende managementgoeroes vaak praktisch niet uitvoerbaar zijn.
Argyris schrijft zijn stokpaardje toe aan de invloed van Donald Schön en aan zijn mentor Kurt Lewin, bij wie hij promoveerde in zijn jaren aan Cornell. ‘Donald is een filosoof die zich meer dan zijn collega’s bezighoudt met actiegerichtheid. In zijn vakgebied is dat een reëel probleem. Massa’s mensen hebben bijvoorbeeld Socrates bestudeerd en zien hem als iemand die erg ontvankelijk was voor nieuwe ideeën. Maar hoe kan Socrates ons helpen als we werknemers willen leren om zich open te stellen? Als je je wat meer in hem verdiept, zie je dat hij vooral iemand was die fantastisch kon manipuleren. Wij kunnen dat voorbeeld niet zomaar navolgen, dus daar heb je niet zoveel aan.’
De invloed van zijn mentor Kurt Lewin, pionier op het gebied van toegepaste psychologie, noemt hij in dit verband ‘gigantisch’. ‘Kurt was enorm begaan met het bestuderen van de wereld zoals zij is, vooral als het ging om data die direct konden worden geobserveerd. Maar hij was er ook op gebrand om dingen te veranderen, zoals blijkt uit zijn pogingen om racisme te bestrijden. Hij had geen respect voor wetenschappers die de wereld alleen vanuit hun eigen werkelijkheid beschreven en niet vanuit de ogen van de mensen die ze aan het observeren waren.’
Dialoog
Het idee dat kennis op de eerste plaats ‘actionable’ moet zijn, is in het bedrijfsleven inmiddels gemeengoed geworden. Dat wil echter niet zeggen dat organisaties voortaan genoegzaam achterover kunnen leunen. Hoe ziet de Argyris de implementatie van zijn theorieën voor de 21ste eeuw? ‘Het wezen van organisaties is op een dramatische manier veranderd, met name dankzij de informatietechnologie. Gedrag wordt steeds transparanter – je kunt dingen niet meer geheim houden. Dat betekent dat CEO’s zich steeds minder verschuilen, omdat ze weten dat mensen beschikking hebben over informatie die dertig jaar geleden nog weggemoffeld kon worden.’ Deze ontwikkeling zal tot een nieuw soort bestuurder leiden, aldus Argyris. ‘De kunst van management is in toenemende mate het managen van kennis. Dat betekent dat we niet zozeer mensen managen als wel de informatie waarover ze beschikken.’
Leiderschap is in dat opzicht een voorwaardenscheppende activiteit geworden. ‘Het gaat niet meer om dingen als geluk, tevredenheid of moraal’, aldus Argyris. ‘Niet dat ik daar op tegen ben, maar een flexibele, zelfcorrigerende organisatie is niet mogelijk zonder drie kernvoorwaarden: gedegen kennis die gevalideerd kan worden, geïnformeerde keuzes over de manier waarop die kennis wordt toegepast én een mechanisme om te controleren of die implementatie correct is. Zonder die elementen wordt het heel moeilijk om een klimaat voor dialoog te scheppen.’ Concluderend beschouwt hij zijn werk actueler dan ooit: ‘Op dit moment zie je nog veel te vaak het tegenovergestelde. Dat in de naam van de moraal tal van kwesties ontweken worden om maar geen problemen te creëren.’
Over Jeroen Ansink
Jeroen Ansink is journalist in New York. Hij schrijft en schreef onder meer voor HP/De Tijd, Elsevier Weekly Magazine en Fortune.com. Voor Managementboek schrijft hij interviews. Ansink voltooide een vrij doctoraal in de Letteren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen en behaalde het certificaat Business Journalism aan de Wharton Business School aan de Universiteit van Pennsylvania.
