‘Contextbewustzijn is belangrijk voor veranderaars’

Over verandermanagement is intussen toch al het nodige geschreven, over alle mogelijke facetten. Wat moest daar nog aan toegevoegd worden?

Ik miste met name twee dingen: veel boeken zijn weinig praktisch, althans in mijn ogen. Als ik een organisatie in verandering begeleid, dan wil ik concrete vragen en oefeningen hebben. Eigenlijk een boek dat ik elke dag kan gebruiken als ik bij de klant zit. Verder zijn veel boeken observerend van aard. Ze gaan heel veel over modellen, maar zijn weinig reflecterend over jou als veranderaar. Dat gemis heb ik met mijn boek goed willen maken.

Past een praktisch boek wel bij organisatieverandering? Er zijn auteurs die dat heel anders zien. Iemand als Thijs Homan bijvoorbeeld heeft het regelmatig over emergentie: veranderingen ontstaan spontaan en laten zich niet organiseren.

Dat is een boeiende vraag. Ik ben het in zoverre met hem eens dat verandering gebeúrt, ook als er geen veranderprogramma is of als er geen veranderaars worden ingehuurd. Maar anders dan Thijs Homan geloof ik dat je een verandering wel kunt sturen. Met mijn boek wil ik de lezer onder meer helpen om een diagnose te stellen: wat gebeurt hier nou eigenlijk? Dat doe je door met drie verschillende brillen naar de verandering te kijken: inhoud, proces en dynamiek. Zo kun je tot zinvolle interventies komen. Veranderprogramma’s hebben volgens mij dus wel degelijk zin. Verder gaat mijn boek heel erg over jou als veranderaar. Je komt ergens in een andere, voor jou nieuwe wereld: wat is dat voor wereld, hoe lopen de hazen? Dat gaat dus over contextbewustzijn. Daarbij horen ook vragen als: wat wordt er precies van mij verwacht, wat is mijn commitment met deze verandering en wat is het commitment van de mensen die hier werken? Heb daar eerst maar eens compassie mee voordat je met je oplossingen komt. Enfin, de zeven eigenschappen van een succesvolle veranderaar die ik in mijn boek beschrijf.

Als je die zo goed kunt benoemen, waarom schrijf je dan zo vaak over je eigen falen?

Omdat ik een eerlijk boek over verandermanagement wilde schrijven. Het is een boek ván iemand uit de praktijk vóór mensen uit de praktijk en die is vaak heel anders dan tijdens seminars of in boeken beschreven wordt.

Een beetje zoals Gerrit Sarens, die in zijn boek ‘Leiderschap. De ongemakkelijke waarheid’ een ongefilterd beeld schetst van hoe leiderschap écht is? Maar dan over verandermanagement.

Ik ken dat boek niet, maar herken wel wat je zegt. Ik wil mijn lezers uitnodigen tot reflectie op hun eigen handelen, onder meer door mezelf kwetsbaar op te stellen. Door toe te geven: dit had ik echt anders kunnen doen. In de consultancywereld is daar vaak heel weinig ruimte voor, maar als je verbinding wilt maken met je lezers, zal je een realistisch beeld van de werkelijkheid moeten schetsen. Dan moet je niet willen imponeren met verhalen over hoe geweldig het gaat bij Google, Apple en andere bekende multinationals. Daarom geef ik alleen voorbeelden uit mijn eigen praktijk: kleinere en grotere Nederlandse organisaties en ondernemingen. Alleen dan zorg je voor herkenning, zeggen mensen: daar ben ik ook mee bezig, daar loop ik ook tegenaan.

Waar haal je die zeven eigenschappen vandaan?

Uit meerdere bronnen. Allereerst mijn eigen ervaring. Verder de opleidingen die ik gevolgd heb, met name die bij de School voor Transitie, opgericht door Jakob van Wielink en bij Phoenix Opleidingen in Utrecht. Die twee opleidingsinstituten zijn voor mijn ontwikkeling heel belangrijk geweest. Een andere belangrijke bron vormen de managementboeken die ik in de loop der jaren gelezen heb en ten slotte de ervaringen van collega’s.

Welke van die eigenschappen leveren in de praktijk de meeste problemen op?

Dat is een goeie vraag. Ik denk toch wel die van contractering. Contractering heeft twee kanten: allereerst het tastbare contract, dat wat op papier staat. Maar daarnaast zijn er de impliciete afspraken die je met elkaar (onbewust) maakt. Een van de grote verleidingen voor consultants is dat ze op de stoel van de opdrachtgever gaan zitten. Dan krijg je een eenzijdig contract: ik wil iets van jou wat jij eigenlijk ten diepste niet wilt. Of je sluit een mislukkingscontact af. Je gaat dan verplichtingen met elkaar aan waar je beide niet achter staat omdat je weet dat ze gedoemd zijn te mislukken, maar er is budget voor dit traject dus laten we maar beginnen. Dan is er ook nog het verborgen contract. Er is dan heel veel gaande waar jij als consultant geen weet van hebt. Je wordt dan als het ware ergens voor gebruikt.

Dan hebben we het dus over wat Dees van Oosterhout het ‘ik-moment van de opdrachtnemer’ noemt: ‘het moment waarop de opdrachtgever en de opdrachtnemer elkaar tête-à-tête vragen kunnen stellen, om verder op die opdracht en aanpak in te zoomen.’

Inderdaad. Dat is echt cruciaal. Je kunt een contract hebben dat wel goed voor jou is, maar niet voor de klant. Je kunt ook een contract hebben waarvan je denkt dat het goed voor de klant is maar niet voor jou. Maar het gaat erom dat je een contract sluit dat voor beide goed is, waar je werkelijk dienstbaar kunt zijn aan de verandering. Dat doe je niet door simpelweg te doen wat je opgedragen wordt.

Is dat ook waarom jij zelfvertrouwen een valkuil voor veranderaars noemt?

Ja, maar dat is dan de andere kant. Wat je veel senior consultants ziet doen is zeggen: ik weet het eigenlijk beter dan de klant. Die kiezen vervolgens een heel verkeerde positie in de verandering. Die gaan op de stoel van de directie zitten of ze gaan bemiddelen tussen directieleden. Je moet niet steeds doen wat er van je gevraagd wordt, je moet je telkens afvragen: wat is in deze situatie dienend? Voor de organisatie én voor jezelf.

Wat wil je met je boek bereiken?

Allereerst dat veranderingen in organisaties succesvoller worden, met name in maatschappelijk relevante organisaties. Ik heb in de loop der jaren bij heel wat van dat soort organisaties opdrachten uitgevoerd en het is heel heftig om te zien wat het effect is van mislukte veranderingen. De kranten staan er regelmatig vol van. Mislukte veranderingen zijn allereerst maatschappelijk heftig. Denk bijvoorbeeld aan treinen die niet rijden omdat er problemen zijn in het controlcenter van de NS, ziekenhuizen die failliet gaan door mismanagement, de reorganisatie van de Belastingdienst, waar we nu nog last van hebben. De maatschappelijke kosten zijn dus enorm. Maar dat zijn ze ook voor de mensen die daar werken.

Is het in maatschappelijk relevante organisaties voor een verandermanager niet juist vechten tegen de bierkaai die ‘context’ heet? Neem als voorbeeld de Belastingdienst: die wordt toch regelmatig met de vingers tussen de deur gezet door de politiek!

Daar ben ik het niet mee eens. Ik heb namelijk ervaren dat er ook in zulke organisaties wel degelijk ruimte voor verandering is, als je die maar ziet. Contextbewustzijn is een belangrijke vaardigheid voor een veranderaar, maar dan niet in de zin van beperking. Ik noem dat graag ‘realistisch veranderen’. Je bent je daarbij bewust van de situatie waarin je zit, met alle beperkingen én met alle mogelijkheden. En een beperking is pas een beperking nadat je alles hebt geprobeerd om het anders te zien en je moet vaststellen: dit gaat ‘m niet worden. Ook contractvaardigheid hoort hierbij. Je moet heel scherp hebben wat er van jou verwacht wordt, of je voldoende faciliteiten hebt om aan de verwachtingen te kunnen voldoen, of je voldoende steun vanuit de organisatie krijgt enzovoorts.

In je epiloog haal je een tekst aan uit de eerste brief van de apostel Paulus aan de Thessalonicenzen: ‘Onderzoek alles, behoud al het goede en vermijd elk kwaad, in welke vorm het zich ook voordoet.’ Wat is dat ‘kwaad’ waarvoor ik als veranderaar op mijn hoede moet zijn?

Wij creëren nogal eens onze eigen weerstand. Bijvoorbeeld door te doen alsof we de mensen die een verandering ondergaan, begrijpen, terwijl we feitelijk gewoon ons eigen plan erdoor willen duwen. Het is voor veel veranderaars heel gebruikelijk om te zeggen: ‘Ik begrijp wat je dwarszit, maar…’ Dat hebben mensen meteen door en zo creëer je een hoop weerstand. Dus dat ‘kwaad’ zit ‘m onder meer in onoprechtheid. Met die tekst uit die apostelbrief wil ik de lezer duidelijk maken dat hij zelf onderdeel van de verandering is en daardoor een belangrijke bijdrage levert aan succes én aan mislukking. Je moet bijvoorbeeld begrijpen dat een gemeente niet hetzelfde is als Coolblue en bij die gemeente niet verbaasd roepen: ‘Hebben jullie geen focus?’ Want dat heeft een gemeente nu eenmaal niet, omdat ze politiek gestuurd is, decentraal georganiseerd en omdat er honderd terreinen zijn waarop ze werken. Ze kúnnen simpelweg niet kiezen.

Je kunt jouw boek ook lezen als de weerslag van jouw eigen leerproces. Wat zijn de belangrijkste inzichten die je al schrijvend hebt opgedaan?

Hoe groot de valkuil is van te snel denken dat je wel weet hoe het zit en dat je dus te snel wilt beginnen. Het is belangrijk om regelmatig uit de situatie te stappen en te kijken: wat gebeurt hier nou eigenlijk? Eerst vertragen, om pas dan te versnellen. Daarbij kunnen de drie brillen die ik beschrijf, prima helpen. Wat ik ook heel confronterend vond, was te ontdekken dat ik de dingen die ik de lezer meegaf, niet lang daarvoor zelf nog fout had gedaan. Je bewustzijn projecteert blijkbaar vaker dan je lief is ervaringen uit het verleden op een nieuwe klant, alsof de situatie daar een-op-een te vergelijken valt met de oude situatie.