Tachtig procent van alle innovatieprojecten haalt nooit de markt. Hoe verklaart u dit bedroevende resultaat?
Die vraag legt meteen de essentie van het probleem met innovatie bloot. In mijn praktijk zie ik vier factoren die zorgen dat de effectiviteit van innovatie bij veel organisaties bedroevend laag is. Vaak wordt er met een technische vinding gestart zonder dat er enig inzicht is in de behoefte, die er later in het innovatieproces ook niet blijkt te zijn. Niemand zit dus op die innovatie te wachten. Er wordt vaak ‘tussen-de-bedrijven-door’ aan innovatie gewerkt, waardoor het lang duurt en uiteindelijk wordt het project gestopt omdat de energie eruit verdwenen is. Het is vooral ook een gebrek aan intern draagvlak dat veel innovatieprojecten opbreekt, omdat anderen in de organisatie het nieuwe concept afkeuren door het ‘not-invented-here’ gevoel. Ten slotte wordt er in het innovatieproces veel te weinig geëxperimenteerd op kleine schaal. Hierdoor ontbreken vaak feiten om een business case op te baseren en wordt het risico om definitief ‘ja’ tegen iets echt nieuws te zeggen, door het management als te groot ervaren. Natuurlijk willen topmanagers innoveren, maar dat doen ze vanwege de grote faalfactor pas echt als niets doen een groter risico is. Dit leidt bij veel innovators tot grote frustratie vanwege het gebrek aan innovatieve daadkracht in de markt dat hiervan het gevolg is.
In zeven van de acht bedrijven is innovatie dus nog geen businessmodel?
Bedrijven verbeteren continue. Vaak in hele kleine stapjes. Als je innovatie omschrijft als ‘echt nieuwe dingen doen’, dan gebeurt dat pas als niets doen een groter risico is. En dat is eigenlijk heel logisch en tegelijkertijd heel riskant. Logisch omdat, als je op een gemakkelijke manier jouw organisatie kunt laten groeien zonder buiten je comfort zone te gaan, je dit natuurlijk doet voordat je echt een sprong in het diepe maakt. Riskant omdat de wereld sneller draait dan ooit tevoren. Organisaties in elke sector kunnen plots worden geconfronteerd met nieuwe, vaak digitale initiatieven die zeer bedreigend zijn, zoals Airbnb voor de hotelsector of Uber voor de taxisector. De meeste organisaties innoveren pas als ze echt moeten.
Terwijl er toch zulke mooie, inspirerende voorbeelden van door-en-door innovatieve organisaties zijn. 3M bijvoorbeeld: met die casus hebben de meeste (top)managers toch wel ooit kennisgemaakt.
Gelukkig zijn er organisaties als 3M, die al decennia lang in staat zijn nieuwe concepten te blijven ontwikkelen omdat innovatie verankerd is hun bedrijfscultuur. Dat laatste vraagt visie, leiderschap en tijd. Het toeval wil dat ik in maart van dit jaar door 3M ben uitgenodigd om met hun R&D-top in Minneapolis te sparren over hoe zij hun aanpak van ‘de voorkant van innovatie’ kunnen aanscherpen op basis van mijn ervaringen met de VOORT innovatiemethode. Innovatieve bedrijven blijven dus leren van wat zich om hen heen afspeelt.
Wat is precies de toegevoegde waarde van uw VOORT-innovatiemethode?
De toegevoegde waarde van VOORT zit in het resultaat. De VOORT innovatiemethode verdubbelt de effectiviteit van jouw innovatieproces. Dat is recent door professor Herman van den Bosch vastgesteld op basis van een studie van tien VOORT cases in Nederland, België en Duitsland. In een regulier innovatieproces worden na de eerste stap 37,5 procent van alle gescreende ideeën op de markt gebracht. Met de VOORT innovatiemethode worden 77 procent van de zogenaamde mini new business cases op de markt gebracht. De VOORT methode structureert stap voor stap de chaotische start van innovatie in de vorm van een expeditie. Je keert terug met drie tot vijf mini new business cases na een expeditie met een eigen team van twintig weken. Bovendien is VOORT een manier om een cultuur voor innovatie te starten. De methodiek wordt gebruik in profit en not-for-profit en in zakelijke – en consumentenmarkten.
Ik kan me zo voorstellen dat stap 2, ‘Ontdekken’, de belangrijkste is.
Dat klopt helemaal. Innoveren betekent bestaande patronen doorbreken. En dat doe je niet vanzelf. In VOORT verkennen de kernteamdeelnemers zelf de kansrichtingen voor innovatie die ze tijdens de kick-off hebben vastgesteld. Bezoeken aan andere bedrijven, organisaties en specialisten hepen ze de gebaande paden te verlaten. Bovendien zoeken wij klanten op. Een goede innovatie is een eenvoudige nieuwe oplossing voor een relevant probleem of droom. Daarom is het verstandig om eerst op zoek te gaan naar problemen of dromen van de klanten voordat je nieuwe oplossingen bedenkt. In de praktijk krijgt het innovatieteam in deze fase zoveel inspiratie en ideeën dat de volgende fase, waarin ideeën worden ontwikkeld, een makkie wordt. Zevenhonderd vijftig ideeën op de eerste brainstormdag is geen uitzondering.
Maar dan moet het topmanagement nog overtuigd worden, dat, zoals u eerder zei, het liefst voor zekerheid kiest.
Daarom doet het topmanagement in het VOORT proces actief mee als zogenaamde opstappers bij de expeditie. Zij investeren zelf zeven dagen in twintig weken en maken alle hoogtepunten en keuzemomenten mee: de kick-off, de ontdekworkshops, de tweedaagse ideation workshop, het kiezen van de mini new business cases. Zodoende kunnen zij zichzelf ervan overtuigen dat de mini new business cases voldoende potentieel hebben om de innovatieopdracht te kunnen vervullen.
Uw boek fungeert (ook) als handleiding bij een serie workshops waarin marketingprofessionals leren hoe zij de methode in praktijk kunnen brengen. In hoeverre zijn zij toegerust om die methode vervolgens in hun bedrijf uit te rollen?
De methode wordt toegepast door bedrijven en organisaties in vele sectoren. Het innovatieteam bestaat uit een dwarsdoorsnede van het bedrijf. Bij Eska, een grote kartonfabriek uit Hoogezand Sappemeer bestond het team vooral uit mensen uit de fabriek. Bij een GGD vooral uit mensen met en sociaal/medische achtergrond. Speciale vaardigheden zijn volgens mij helemaal niet nodig. Iedereen kan innoveren, als de wil er maar is. Thuis los je toch ook allerlei problemen op en zoek je nieuwe wegen. In het VOORT proces leren de deelnemers hun oordeel uit te stellen, klanten te bevragen, klantfricties op te schrijven, brainstormen en business cases te maken. Natuurlijk heeft de een wat meer begeleiding nodig dan de ander, maar het VOORT proces leiden, is voor veel mensen te leren.
Over Bert Peene
Bert Peene werkte jarenlang als kerndocent bij IMAGO Groep, Via Vinci Academy en C-Lion, opleiders voor het onderwijs. Daarnaast voerde hij als zelfstandige opdrachten op het gebied van organisatieontwikkeling uit in profit en non-proft. Tegenwoordig werkt hij als free lance docent en schrijft hij voor diverse bladen over managementliteratuur.
